Бизнес Тренинг
Консалтинг
Коучинг

Бережливое производство

<4D6963726F736F667420576F7264202D20C1E5F0E5E6EBE8E2EEE520EFF0EEE8E7E2EEE4F1F2E2EE>


Бережливое производство

Нас покидает эпоха «массового потребления», на смену приходит «бережливое производство». Не за горами уже и абсолютно непредсказуемое производство, полный «беспредел». Даже название придумали: «активное производство».
В его эпоху требования Клиентов станут более изощренными. Готов ваш банк доставить деньги Клиенту на дом? Нет, не кредит. Его многие банки доставляют и в темный лес. Вклад, хранящийся в банке. Вы создали сеть банкоматов? Не то. Клиент желает свои деньги получить у себя дома.
Вы производите велосипеды. Клиент просит изготовить десяток моторных лодок к исходу недели.
Посмотрите на него, как на сумасшедшего или примите заказ?
Не волнуйтесь. Это не завтра. Попозже.
Сегодня на сцену выходит пока не «активное производство», а «бережливое».
После курса "Логистический менеджмент" в Германии мне удалось применить часть принципов "бережливого" производства в небольшой воронежской компании по производству вина еще в далеком 1997 году.
Получилось не все, но стало лучше.

Как видно на первом рисунке, очень много складов незавершенного производства. Это потери. Как называют их классики "бережливого" производства - "муда", то, что не создает ценности для потребителя. Согласитесь, созвучно с «чудаками», которые не желают улучшений в компании?
Через три месяца мы перестроили производство:

Удалось организовать две параллельные секции. Ненужные склады исчезли. Начальник производства возглавил одну секцию, начальник цеха - другую.
От "монумента" - мойка бутылок, избавиться не удалось. Зато отказались от аренды лишних площадей. Необходимость вручную переносить продукцию на 6 метров отпала. Короче говоря, избавились от многого "муда".
Чего достигли через три месяца – в таблице:

Прошло 16 лет.
Почему же так мало предприятий, работающих на принципах "стройного", "тощего", "бережливого" производства?
Переход на эту систему не прост.
Причины следующие:
- технологии предполагают минимизацию всех видов запасов: сырья, комплектующих, готовой продукции, незавершенного производства. Значит, поставки должны быть в виде «just-in- time» (точно в срок, только вовремя, «по щелчку пальцев»). Масштабы нашей страны, огромные территории и расстояния затрудняют использование этого вида поставок;
- бережливое производство основано на микроцехах (ячейках). В этих ячейках осуществляется полный производственный цикл. Можно визуально с одного места наблюдать все операции. Как наши громадины цеха, построенные в 50 – е годы прошлого века, превратить в микроцеха. Компании, где производственные помещения спроектированы и построены под
«бережливое производство» такой проблемы не испытывают;
- российский менталитет. Русский любит быструю езду. Задумал – завтра сделал.
Родоначальник технологии компания Тойота шла к успеху 30 лет. Сейчас переход на принципы
«бережливого производства» возможен за 3 – 5 лет. Мы не готовы столько ждать.
Технологии предусматривают непрерывное улучшение всех операций. Мы хотим улучшить быстро и навсегда;
- для реализации требуется генератор идей, настоящий энтузиаст. Такого человека называют «агентом перемен». Их пока недостаточно. ВУЗы их не штампуют;
- переменчивость настроений и взглядов собственников компаний. Отсутствие верности успеху дела. Стратегия компании разработана, как дань моде, и меняется каждый день;
- недостаточная пока конкуренция. Терпимость потребителя – особенность нашей души;
- российский карьеризм, желание быть непременно большим начальником. Пример с начальником цеха винной компании. Численность сотрудников сократилась с 20 до 14 человек. Троих, как и требует «бережливое производство» мы трудоустроили в созданную группу управления качеством. Двух человек, что греха таить, вышвырнули на улицу – «лихие девяностые». Линия розлива была превращена в две секции: белое вино и красное вино. Задумывалось, что начальник производства возглавит одну секцию, начальник цеха – другую. Начальник цеха покинул компанию. Статусная запись в трудовой книжке и карьерный рост для него были важнее.
Именно поэтому «бережливое производство» пока не нашло широкого применения в нашем городе.
Вместе с тем, совершенствовать всю цепочку производства сразу и не надо. Ведь главная проблема в производственном процессе одна. Начните с нее. В этом суть теории ограничения систем Элияху Голдратта. Теория ограничения систем (ТОС) предлагает вначале выявить «узкое место» в производственном процессе и расширить его.
В винном производстве таким «узким местом» была мойка. Нехватка чистых бутылок - основная причина остановки линии. ТОС нацеливает нас состыковать потребность Клиента и возможности
«узкого места». Потребность – 34,5 тысячи бутылок в смену. Возможность мойки – 24 – 25 тысяч. Здравый смысл подсказывает установить дополнительное оборудование или увеличить время работы имеющегося оборудования. Дополнительный сотрудник усилил участок мойки. Участок
заработал в две смены. Мойка бутылок стала «барабаном» по теории Голдратта, который задал ритм всему производственному процессу.
Вспомните ажиотаж с субсидиями на жилищно – коммунальные расходы. Огромные очереди. Узкое место было ликвидировано путем открытия дополнительных пунктов в разных районах города.
В 2013 году здравый смысл восторжествовал в ГИБДД. Есть надежда, что узкие места у заветных окошечек уйдут в прошлое.
Узкое место на кухне в ожидание гостей – количество конфорок на плите. Хозяюшка использует соседскую плиту, или просыпается пораньше.

Возьмите на вооружение три технологии в одном флаконе:
- бережливое производство;
- теорию узких мест доктора Голдратта;
- совершенствование качества.
Суть этого коктейля заключается в реализации шести принципов:
- определить ценность продукта. Делайте не то, что может компания, а то, что ждет
Клиент;
- определите поток создания ценности. Нарисуйте рисунок рождения вашего продукта. На нем вы увидите все лишнее. Удалите это лишнее;
- обеспечьте непрерывность потока;
- позвольте Клиенту «вытягивать» продукт;
- начните переход на новую формацию производства с «узкого места»;
- постоянно совершенствуйте процесс.
Если ваша компания, не имеет конкурентов на рынке, забудьте обо всем, что говорилось в статье. Вы монополист. Вы считаете, что незачем учитывать пожелания Клиентов. Улучшать качество – лишние затраты для компании. Можно безостановочно гнать товар, забивать склады. Какое совершенствование процесса? «Раскупят» за милую душу.
Успехов, в бизнесе. Продолжайте «толкать» свой товар Клиенту.
Если вы пришли в бизнес навсегда – начинайте работать с учетом веления времени:
- рынок принадлежит покупателю;
- конкуренция возросла и продолжает мчаться быстрыми темпами;
- требуется гибкость производственных процессов;
- качество производимой продукции вышло на первое место.
Я специально привел в статье успешный пример более чем полутора десятилетней давности. Тогда было трудно. Ныне возможностей больше.
Переходите на принципы «бережливого производства».

Автор: Старченко Виктор.

Личный кабинет